资源系统和流程在多大程度上能够支持更加以客户为导向的工作方式？如果没有为他们创造成功的条件，那么对担任该职位的HR专业人员有更多期望是不公平的，而且不会实现。

　　

　　这归结为CHRO和CEO之间的关系。这在各个层面都发挥着作用，一直到人力资源业务合作伙伴。除非得到整个组织领导层的支持，否则他们将无法交付。“在这方面，”阿萨德·侯赛因说，“公司的规模并不重要。”

　　

　　您现有的人力资源人才是否具备从根本上改变利益相关者关系的能力？

　　

　　现在让我们看看各个人力资源业务合作伙伴，以及他们如何转变关系，以便能够在更高层次上增加价值。走向业务合作是通过对话实现的——解释和倡导更具战略性地部署人力资源业务合作伙伴的专业知识的好处。

　　

　　如果我们假设战略原理是明确的并得到支持，那么人力资源业务合作伙伴仍然需要向他们的利益相关者解释这种责任在实践中意味着什么。通常，进入这个角色的个人不能再从他们的直线经理那里承担太多的责任，他们必须在某些领域更加自给自足，以便腾出时间和空间来与业务合作伙伴在其他领域进行更具战略性的互动。

　　

　　如果处理得不好，或者信任没有到位，直线经理可能会感到失望和沮丧，因为他们不能再将问题“倾倒”给人力资源专业人员。他们甚至可能把这个问题告诉他们自己的老板。“人力资源部没有帮助”，这是我听到的抱怨。直线经理的上司处理这个问题的方式至关重要。他们是说“是的，我理解HR业务合作伙伴为什么这么说，让我解释一下理由……”还是说“这不对，我会解决”，然后去向他们级别的HR投诉.

　　

　　绩效管理质量是对人力资源业务伙伴的严峻考验

　　

　　要了解其结果如何，让我们看一下HR业务合作伙伴面临的典型场景。直线经理——我们称他们为“Jan”——在他们的团队中存在绩效问题。对于忙碌的人力资源业务合作伙伴

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