，营收就达到了3000万，之后几年都以接近100%的速度增长。
男人呢，有钱就变坏！
到了2002年，吴黄河跟两名高中同学、合伙人开始发生分歧。
吴黄河一直主张扩张，赚了钱就要投入到公司里，用于再发展经营。
而其他两位股东则希望，赚了钱要快速分红，落袋为安。
再加上吴黄河一直担任公司“脸面”，他的两名同学觉得自己身份有被贬低。
于是狗屁倒灶的事情来了！
原本分管销售和营销的胡永宏也开始干涉企业经营，而且会单方面给员工下达指示，企业管理开始出现混乱，员工常常会接到两套指令，还要向两个领导汇报工作。
三名合伙人之间爆发冲突的时候，胡永宏说过一句气话：“中学的时候，你是书记，我是班长，我们两个平起平坐的，现在凭什么我要听你的？”
这是股权结构先天设计不合理产生的矛盾，非常令人恼火。
一气之下，吴黄河干脆成立了一家工厂，生产其他类别的灯具，但使用了雷火的品牌和渠道等等资源进行销售，每年收入在200万元左右。
此外，还挖了雷火照明的员工，来加入他的私人全资企业。
吴黄河有钱后，也真的跟很多人一样变坏了，沾染上了赌博恶习，常常去澳门享受一把纸醉金迷。
最关键的，他拿的是公司的钱去梭哈。
由于挪用公司太多运营资金，吴黄河还不上，被迫和他两名同学重新协商了股权结构，变成了每人持股三分之一，搞平均主义。
三人之间的裂痕，也就暂时抚平了。
当然了，这是夏景行前世在经典商业案例中听到的版本。
在吴黄河现在描述的版本中，他隐去了自己赌博、私自开设工厂这段，把引发矛盾的责任都推到了两名合伙人头上。
夏景行没有点破，继续安静聆听。
吴黄河手一摊，“去年11月份的时候，我跟他们两个人彻底就撕破脸皮了。
我坚持要进行渠道变革，从全国数百家经销商中，选择规模较大的几十家，把他们整合成35个运营中心。
到时候，这些运营中心将不再是单纯的销售职能，还会充当当地的物流、资金和出货平台，以及负责区域内的服务与管理工作。
其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷火直接统一管理。
这多好啊！
帮助我们缩减管理成本，指挥起来也更得心应手和高效。
而运营中心的总经理，我认为可以挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任。
他们既有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理。
我的那两位合伙人，他们认为这样做风险太大。
他们说：假如京城有十个经销商要造反，我可以干掉，不影响我们的业务。但如果成立运营中心的话，中
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